Ordet budsjett vekker sterke følelser hos mange. Tradisjonelt assosieres ordet budsjett med organisasjonens årlige målformulering og ressursfordeling. Kostnader og inntekter skal med utgangspunkt i en forretningsplan/virksomhetsplan planlegges og fordeles på året, og deretter følges opp og analyseres og ligge til grunn for korrigerende og kompletterende tiltak, alt med sikte på å oppnå målene.

Noen mener at budsjettarbeid er den beste måten å styre en organisasjon mot målene på, mens andre hevder at budsjetteringsarbeidet er for omstendelig, tar for lang tid, at oppfølgingen er svak og kommer for sent. Noen mener til og med at budsjettet hemmer evnen til å møte en omverden i endring der målene (og dermed budsjettene) kontinuerlig må revideres.

I dag øker bruken av nye, moderne og smidigere metoder for budsjettarbeid slik som rullende 12 måneders, aktivitets- og driverbasert budsjett, balansert styring m.m. Dette for å øke fleksibiliteten i budsjettet samt evnen til å styre og fatte beslutninger i en omverden i endring som er vanskelig å prognostisere.

Ettersom det finnes mange ulike måter å se på budsjettering, både når det gjelder modeller og hensikter, finnes det potensielt flere fallgruver for de firmaene eller organisasjonene som ønsker å investere i et nytt system for budsjett og prognose. Målet bør være å ikke bare matche valgt budsjett og styremodell, men også å underlette og forbedre organisasjonens evne til å samarbeide med budsjettering på tvers av organisatoriske enheter og mellom sjefer og medarbeidere.