FP&A Explainer
Hvordan arbeider CFO-er med scenarioplanlegging og simuleringer?
De siste årene har gjort én ting tydelig: Ett enkelt planleggingsscenario er ikke nok. Renter endres, volumer svinger og politiske beslutninger påvirker kostnadsbildet raskere enn tidligere. Likevel arbeider mange organisasjoner fortsatt med en plan som oppdateres i tråd med virksomhetens årshjul, snarere enn når forutsetningene faktisk endres. Alternative scenarier utarbeides ofte først når noe allerede har skjedd – som en reaktiv analyse i stedet for en proaktiv. Det er lett å gjøre scenarioplanlegging til et modell- eller systemspørsmål. I praksis er det et spørsmål om styring – hvor raskt organisasjonen kan forstå konsekvensene av ulike veivalg.
Hvorfor scenarioplanlegging er vanskelig i praksis
De fleste CFO-er er enige om at scenarioplanlegging er nødvendig. Samtidig opplever mange at det er krevende å gjøre den til en integrert del av styringen. Den blir et prosjekt ved siden av – snarere enn en naturlig del av planleggingsarbeidet.
Tre mønstre går igjen.
Planleggingsstrukturen er bygget for ett hovedscenario
I mange organisasjoner er budsjett- og prognosemodellen bygget for å utvikle ett hovedscenario. Når alternative utfall skal analyseres, mangler det ofte tydelig systemstøtte for scenarioanalyse.
Det innebærer at sammenligninger mellom ulike forutsetninger krever manuelt arbeid eller separate beregninger utenfor den ordinære modellen. Konsekvensen er at scenarier ikke utvikles systematisk, men mer ad hoc. I praksis risikerer beslutninger da i større grad å baseres på erfaring og magefølelse enn på strukturert analyse av økonomiske konsekvenser.
Når usikkerheten øker, blir dette en tydelig hindring – fordi evnen til raskt og enkelt å evaluere ulike veivalg er avgjørende for god styring.
Forutsetningene er ikke tilstrekkelig synlige
Scenarioplanlegging bygger på forutsetninger om volum, pris, kostnadsutvikling, investeringer og finansiering.
I mange organisasjoner er disse forutsetningene innebygd i regneark, lokale justeringer eller individuelle beregninger. Det gjør det vanskelig å raskt forstå hva som faktisk skiller ett scenario fra et annet.
Når forutsetninger og sammenheng ikke er tydelig definert og samlet på en strukturert måte, oppstår to problemer:
Det blir uklart hvilke parametere som driver endringen.
Diskusjonen i ledelsen risikerer å handle om tallenes riktighet snarere enn om de strategiske konsekvensene.
Transparens i forutsetningene er en forutsetning for at scenarioplanlegging skal oppleves som pålitelig.
Tidsaspektet undervurderes
Scenarioplanlegging er mest verdifull når den brukes i direkte tilknytning til beslutninger. Hvis det krever flere arbeidsdager å simulere effekten av en endret volumprognose, en rentejustering eller en investering, reduseres relevansen raskt. Markedet beveger seg videre mens analysen pågår.
I praksis fører dette til at alternative scenarier utarbeides i etterkant – som forklaringer – snarere enn i forkant som beslutningsstøtte. Det gjør at beslutninger utsettes eller tas med begrenset sammenligning mellom alternativer.
Relaterte spørsmål i FP&A Explainer
Vanliga frågor om FP&A och ekonomistyrning
Vi har kunder i ulike bransjer, kategorier og størrelser
Automatiser CFOen sine aktiviteter med trygghet
