Hvordan arbeider CFO-er med scenarioplanlegging og simuleringer?

Hvorfor scenarioplanlegging er vanskelig i praksis

De fleste CFO-er er enige om at scenarioplanlegging er nødvendig. Samtidig opplever mange at det er krevende å gjøre den til en integrert del av styringen. Den blir et prosjekt ved siden av – snarere enn en naturlig del av planleggingsarbeidet.

Tre mønstre går igjen.
‍

Planleggingsstrukturen er bygget for ett hovedscenario

I mange organisasjoner er budsjett- og prognosemodellen bygget for å utvikle ett hovedscenario. Når alternative utfall skal analyseres, mangler det ofte tydelig systemstøtte for scenarioanalyse.

Det innebærer at sammenligninger mellom ulike forutsetninger krever manuelt arbeid eller separate beregninger utenfor den ordinære modellen. Konsekvensen er at scenarier ikke utvikles systematisk, men mer ad hoc. I praksis risikerer beslutninger da i større grad å baseres på erfaring og magefølelse enn på strukturert analyse av økonomiske konsekvenser.

Når usikkerheten øker, blir dette en tydelig hindring – fordi evnen til raskt og enkelt å evaluere ulike veivalg er avgjørende for god styring.
‍

Forutsetningene er ikke tilstrekkelig synlige

Scenarioplanlegging bygger på forutsetninger om volum, pris, kostnadsutvikling, investeringer og finansiering.

I mange organisasjoner er disse forutsetningene innebygd i regneark, lokale justeringer eller individuelle beregninger. Det gjør det vanskelig å raskt forstå hva som faktisk skiller ett scenario fra et annet.

Når forutsetninger og sammenheng ikke er tydelig definert og samlet på en strukturert måte, oppstår to problemer:

Det blir uklart hvilke parametere som driver endringen.

Diskusjonen i ledelsen risikerer å handle om tallenes riktighet snarere enn om de strategiske konsekvensene.

Transparens i forutsetningene er en forutsetning for at scenarioplanlegging skal oppleves som pålitelig.

Tidsaspektet undervurderes

Scenarioplanlegging er mest verdifull når den brukes i direkte tilknytning til beslutninger. Hvis det krever flere arbeidsdager å simulere effekten av en endret volumprognose, en rentejustering eller en investering, reduseres relevansen raskt. Markedet beveger seg videre mens analysen pågår.

I praksis fører dette til at alternative scenarier utarbeides i etterkant – som forklaringer – snarere enn i forkant som beslutningsstøtte. Det gjør at beslutninger utsettes eller tas med begrenset sammenligning mellom alternativer.
‍
‍

Hva som står på spill

Når scenarioplanlegging ikke er integrert i planleggingsarbeidet, påvirkes kvaliteten på beslutningene.

Ledelsen tar ofte utgangspunkt i ett hovedscenario og supplerer med en mer overordnet risikodiskusjon. Effekter på resultat, kontantstrøm og kapitalbehov blir ikke alltid fullt ut belyst i alternative utfall. Det innebærer at risiko ikke alltid er kvantifisert, og at veivalg ikke alltid sammenlignes på like vilkår.

Scenarioplanlegging handler derfor i siste instans om å gi ledelsen et tydeligere grunnlag for å veie ulike alternativer mot hverandre – med synlige økonomiske konsekvenser.

Når scenarioplanlegging er en del av styringen

I organisasjoner der scenarioplanlegging fungerer, er den ikke et frittstående initiativ. Den er en naturlig del av budsjett- og prognosearbeidet. Alternative utfall kan utvikles uten at den finansielle strukturen må bygges om. Forutsetninger kan justeres på en kontrollert måte, og effektene synliggjøres direkte i resultatregnskap, balanse og likviditet.

Dette endrer ledelsesdiskusjonen. Fokus flyttes fra spørsmålet om tallene stemmer til spørsmålet om hvilket veivalg som er mest rasjonelt gitt risikoen og påvirkningen på kapital og resultat.

Scenarioplanlegging blir da et verktøy for å ta mer bevisste beslutninger under usikkerhet – ikke en reaksjon når utfallet allerede er et faktum.
‍

Relaterte spørsmål i FP&A Explainer

• Hvordan arbeider virksomheter med rullerende prognoser i praksis?
• Hvorfor stoler ikke CFO-er fullt ut på sine prognoser?
• Hvordan brukes AI i FP&A i praksis – ikke bare i teorien?